一、前言：學生會不是社團，而是「校園新創」
很多人一聽到「學生會」，腦中浮現的第一個畫面，不外乎是熱鬧的活動現場、印滿校徽的海報、或者是在 IG 、Threads、Facebook 上，宣傳自己簽約了多少家特約商店的帳號。對於大部分同學來說，學生會就像是一個「會辦活動的社團」。可是，如果你有真正待在這個組織裡，就會發現它的運作遠比外界想像的複雜。
學生會不只是社團。它其實更接近一間「校園新創公司」。
為什麼這麼說？
因為它的本質，是「解決問題」。
新創公司存在的價值，是發現社會上的痛點，並用創新方式提供解決方案。而學生會存在的價值，則是發現校園裡的痛點，並用組織力量去解決它。從選課系統的設計，到校園交通、福利措施、學生活動，甚至是和校園行政單位的政策溝通，學生會都在扮演「代表用戶（學生）」的角色。
換句話說，學生會的每一個提案、每一場會議、每一次抗爭，背後都帶著新創精神：用有限資源，嘗試創造更好的校園。
那麼，如果學生會是一間新創公司，我的角色又是什麼呢？
我想，我就是 COO —— 營運長。
如果說學生會長是 CEO，負責提出願景、設定方向、帶領大家往前走；那麼 COO，就是那個在背後把方向變成「可執行計畫」、確保專案順利落地的人。COO 的工作，往往不像 CEO 那麼風光，卻是讓組織真正能運作的關鍵。
在我的學生會生涯裡，我學到的不是如何「辦一場活動」，而是如何經營一個「校園新創」。這篇文章，就想從這個角度，帶你走進學生會的世界，看看我們是如何像新創一樣，用「營運」的方式打造校園。
二、學生會的「創業背景」
任何一間新創公司，都有它的「創業故事」。這個故事往往來自一個明確的痛點——有人遇到麻煩，現有的解決方案不夠好，所以一群人決定跳出來解決問題。學生會的存在，其實也是如此。
在大學校園裡，有許多同學習以為常的問題，往往就是痛點的來源：
- 選課系統難用：當大家凌晨搶課時，網頁不是當機就是閃退，最後想修的課修不到，充滿抱怨。
- 校園資訊不透明：學校公告往往散落在不同網站，學生要花很多時間搜尋，甚至根本不知道有這些資訊。
- 師生溝通落差：學生的需求常常沒有被聽見，行政單位的規劃也不一定貼近學生生活。
- 學生活動資源不足：許多系學會或社團需要資源支持，卻因為預算或制度限制，難以推動。
這些問題，從學校的角度看，或許是「流程正常」、「規範使然」。但從學生的角度看，就是每天真實面對的痛點。
於是，學生會的存在就像是一間「校園新創」。
我們要做的事情，就是針對這些痛點，提出解決方案，並且推動校方接受。
1. 學生會的「創業使命」
新創公司會有一個 Mission（使命），例如：
- Uber：讓出行更便利
- Airbnb：讓住宿更自由
- Notion：讓知識管理更有效率
而學生會的使命，就是 「成為學生與學校之間的橋樑，並改善校園環境」。
我們的工作不是單純「辦活動」，而是代表學生的需求，想辦法把這些需求翻譯成具體的政策、制度，然後去和學校談判。這和新創公司「找到需求 → 設計解決方案 → 打造產品 → 推向市場」的邏輯完全一樣。
2. 學生會的「產品」
如果說新創公司的產品是 App、服務或實體商品，那麼學生會的「產品」就是 專案與活動。
舉例來說：
- 改善選課系統 → 就像產品的「系統優化」
- 辦理校園講座或演唱會 → 就像「用戶增長活動」
- 推出學生權益手冊 → 就像「產品白皮書」
- 建立匿名意見反映平台 → 就像「客服系統」
學生會推動的每一項專案，其實都可以用「產品設計」的角度來看待：
- 需求來自哪裡？
- 使用者是誰？
- 解決方案是否實用？
- 如何推廣給全體學生知道？
- 成效要怎麼衡量？
這完全就是新創公司「產品管理」的思維。
3. 學生會的「用戶」
在新創公司裡，最重要的是用戶（Users）。
沒有用戶，產品就沒有存在價值。
在學生會裡，我們的用戶就是全體學生。
不過這裡有一個有趣的矛盾：
- 學生會代表的是「所有學生」
- 但「所有學生」又不是同質的群體
有些同學很關心權益，會積極反映問題；有些同學只想要活動精彩，覺得學生會就是要「辦得好玩」；還有一些同學，甚至不知道學生會在做什麼。
這就像新創公司要面對不同類型的用戶：有早期用戶、重度用戶，也有潛水用戶。學生會要做的事情，就是找到方法，讓更多人願意參與，並感受到價值。
4. 學生會的「投資人」
新創公司需要投資人（Investors）提供資金與資源，才能持續營運。
對學生會來說，最大的投資人就是 學校行政單位。
雖然學生會是自治組織，但經費來源大多來自學校的補助或學生會費。因此，在某種程度上，學生會需要和學校「談條件」，證明我們有能力把資源轉化為學生看得見的成果。這就像新創公司要和投資人報告一樣，需要透明的財務制度、明確的成效展示，以及持續的信任關係。
到這裡，你會發現，學生會的存在真的很像一間新創公司。它有使命、有產品、有用戶、有投資人，還有一個核心團隊要把願景化為行動。
而我，身為 COO，就是要確保這一切能夠有效率地發生。
三、學生會的「商業模式」
如果把學生會比喻成新創公司，那麼它的「商業模式」就是我們如何運作、如何創造價值，以及如何把這些價值回饋給使用者（全體學生）。
在新創公司裡，商業模式常常被畫成 Business Model Canvas，包括使命、產品、用戶、收入來源、合作夥伴等等。學生會同樣也有這樣的結構，只是換成了校園語境。
1. 使命（Mission）
使命是存在的理由，也是最根本的「為什麼」。
學生會的使命可以用一句話來總結：
「成為學生與學校之間的橋樑，解決校園痛點，創造更好的學習與生活環境。」
這個使命決定了學生會的一切行動方向。無論是辦活動、爭取權益、推動改革，核心都是「讓學生生活更好」。這和新創公司一樣：沒有清晰的使命，團隊就會失去焦點。
2. 產品（Product）
學生會的產品，就是我們提供給學生的「解決方案」。這些產品不一定是具體的東西，而是政策、服務或活動。
- 政策類產品：例如修改校規、爭取圖書館延長開放時間、改善宿舍網路。
- 服務類產品：建立學生意見回報平台、推出學生權益手冊、設立二手書交換系統。
- 活動類產品：迎新、校慶、講座、比賽、演唱會。
就像新創公司要不斷更新產品一樣，學生會的產品也必須「迭代」。例如，某一年推出的活動模式可能不再適合新世代學生，就必須調整內容或換一種做法。
3. 用戶（Users）
我們的用戶就是全體學生。
然而，學生並不是一個「同質性」的族群，而是非常多元：
- 重度使用者：積極參與學生會活動，甚至主動提出需求。
- 一般使用者：偶爾參與活動，關心與自身相關的政策。
- 沉默使用者：不太關心學生會，對活動和政策都冷漠。
這就像新創公司必須面對不同層次的用戶。COO 的挑戰在於，如何設計產品，讓不同用戶都能感受到價值，至少不會完全脫離。
4. 投資人與合作夥伴（Investors & Partners）
學生會的主要「投資人」是學校，因為經費來自學校補助與學生會費。然而，我們也需要外部合作夥伴，例如：
- 廠商（合作贊助，例：Sponya）
- 社團（跨單位合作活動）
- 校外組織（與其他學校學生會交流）
這些合作夥伴就像新創公司的生態系，缺一不可。
5. 收入來源（Revenue Model）
雖然學生會不是營利組織，但它仍然有「收入模式」：
- 學生會費（固定收入）
- 學校補助（主要資源）
- 外部贊助（不定期收入）
如何把這些有限資源用在刀口上，就是 COO 的核心任務。因為學生會不像企業能自由拓展收入，只能「有限預算，無限創意」。
6. 成效衡量（KPIs）
新創公司會設定 KPI（關鍵績效指標），學生會也有：
- 學生滿意度（調查或回饋數據）
- 活動參與人數
- 政策推動成功率
- 預算執行效率
這些指標讓我們知道「產品」有沒有成功，也讓我們有依據向學校和學生交代成果。
四、我在學生會的角色：COO（營運長）
如果學生會是一間新創公司，那麼會長就是 CEO，負責設定方向與願景；而副會長（也就是我）就是 COO，負責把願景落實，確保組織能有效率地運作。
COO 的工作常常是「幕後工人」。雖然不會像 CEO 一樣在台上發表演講，但卻是團隊中不可或缺的核心。以下我就分享幾個我在學生會擔任 COO 的實際角色。
1. 營運管理：建立制度，確保組織穩定
一間新創公司要運作，必須有清晰的流程與制度。同樣的，學生會也需要規範，否則就會陷入混亂。
我在學生會裡，負責：
- 制定會議制度，確保討論高效而不拖延
- 設計專案追蹤表，避免活動進度失控
- 規劃財務流程，讓經費使用透明
這些看似瑣碎的事，其實就是 COO 的價值。因為沒有制度，組織就會像「散沙」一樣。
2. 跨部門協作：把不同單位連結起來
學生會就像一間有多個部門的公司：
- 學術部（政策研究）
- 活動部（活動策劃）
- 公關部（行銷設計）
- 秘書處（行政支援）
身為 COO，我常常要扮演「協調者」：
- 當活動部需要公關部支援時，我要協助排優先順序
- 當學術部要推政策時，我要安排活動部幫忙宣傳
- 當各部門有衝突時，我要出面調解
這就像新創公司裡，研發、行銷、業務常常會有不同立場，而 COO 要確保大家能往同一個方向前進。
3. 資源配置：有限預算下的最大效益
學生會的經費是有限的，卻要應付許多需求。這時，如何分配資源就成了 COO 的難題。
舉例來說：
- 一場校園演唱會可能要花掉大筆經費，但能吸引大量學生參與
- 一個政策倡議專案成本低，但影響深遠
- 一些小型活動雖然規模不大，卻能照顧到不同群體
我必須和會長一起決策，把有限的資源投入到最能「創造價值」的地方。這種取捨，其實和新創公司在「燒錢」與「回報」之間的平衡很相似。
4. 危機處理：第一線面對挑戰
學生會不是每天都風平浪靜。
- 有時候，學生因為校園政策不滿，會湧入大量抱怨
- 有時候，活動因為天氣或突發狀況臨時受阻
- 有時候，校方和學生會在議題上意見不合
這些時候，COO 就要第一線站出來，處理突發狀況，維持組織穩定。
我曾經處理過一次大型活動，因為臨時場地被取消，導致團隊陷入恐慌。那時候我馬上召集部門重新分工，緊急找到替代場地，最後讓活動順利舉行。那一刻我深刻體會到，COO 就像消防隊，要隨時準備滅火。
5. 幕後到前台：讓成果被看見
雖然 COO 的工作多半在幕後，但我也會走到前台，確保成果能夠被學生與學校看見。因為新創公司不是只有產品好就夠了，還要有「市場認同」。同樣的，學生會的努力也必須被學生看見，才能真正建立信任。
第五章 營運挑戰與解決方案
在學生會的經營過程中，就像新創公司一樣，最大的挑戰來自於 資源有限、人才流動快、組織文化尚未成形。
首先，學生會的預算就像新創的「種子輪資金」，金額雖小卻影響重大。如何在有限經費中做出最大價值，是我作為 COO 的日常思維。我們透過 專案優先級管理，將資源投入能夠最直接回饋學生的活動，例如課程講座、校園福利，而不是無法量化效益的支出。
其次，幹部的流動性高。新創團隊因為年輕，成員進出快，學生會更是如此——每年換屆，人事洗牌。這代表組織知識容易流失。我解決的方法是 制度化與文件化，建立「SOP 文件」與「專案交接表」，讓新人能快速上手，不再從零開始。
再者，溝通成本是一大考驗。學生會底下有各部會，橫向協作常常卡關。這就像新創公司跨部門協作一樣，我引進了「週會 + 任務追蹤表」，利用數位工具（Google Drive、Notion、Trello）提升透明度。當大家能看見彼此的進度與難題，摩擦自然降低。
這些挑戰的存在，不僅沒有讓學生會停滯，反而成為我們持續優化的驅動力。正因為資源有限、時間有限，我們才更懂得 用創新解決問題，用系統降低混亂。
第六章 結語與展望
回頭看這段經歷，若說學生會像一間新創公司，那麼我在其中的角色，確實就是 COO。我的工作不是單純執行，而是 讓組織的日常運轉起來，讓每一位幹部能在對的位置發揮價值。
這段經歷也讓我明白：經營學生會，不只是辦活動或爭取資源，而是 一場管理實驗。我們學習如何招募、如何培養、如何制定規則，又如何在衝突中找到共識。這些經驗，正是未來走入社會、進入職場，甚至真的投入創業時，最可貴的資產。
展望未來，我相信學生會的價值不僅僅是「代表學生」，更能成為一個 校園內的創新平台。如果新創公司能用產品改變世界，那學生會也能用制度、用專案、用文化改變校園。
而我，也將把這段 COO 的經歷，轉化為一種長遠的思維。
